L'art de louper son déjeuner... à Paris

Ce qu'il faut éviter :

- Arriver en plein rush (13h). Préférer 12h15 ou 14h.
- Prendre un menu dégustation (ça dure des heures). Mieux vaut le plat direct à la carte.
- Snober le maître d'hôtel (il se vengera). Le mettre dans la poche.
- Oubliez de lui dire le tempo du déjeuner (presto/lentamente/allegro). Toujours préciser à la commande l'heure de départ rêvée.
- Retenir une table proche de votre bureau (ça énerve). Rapprochez-vous évidemment de votre invité.
- A Paris, se rendre en voiture dans un restaurant sans voiturier et accepter n'importe quelle table. Lors de la réservation, demander une table au calme.
- Prendre un apéritif (ringard). Opter pour le vin au verre.

Par François Simon – Publié dans Le Figaro, janvier 2006

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What should definitively be avoided :

- Arrive at peak hour (13h in France). Prefer 12h15 ou 14h.
- Take the session menu (it lasts for ever). Choose your meal directly "à la carte".
- Snob the maître d' (he will make you pay it back). Try as much as possible to befriendle him.
- Forget to tell the maître d' the lunch tempo (presto/ lentamente/ allegro). Never forget to point out, when ordering, the approximate time you want to leave.
- Book a table near YOUR office (how selfish !). Take a closer step towards your invitee.
- In Paris, drive to a restaurant without valet-parking.
- Accept any table. When booking, ask for a quiet spot.
- Ask for an aperitif (totally out). Choose instead a glass of wine.

Bon appétit !

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Process Communication - 6 profils de collaborateurs

La nouvelle méthode pour vous adapter à vos collaborateurs adoptée à l'origine par la Nasa pour ses astronautes, la Process Communication permet d'identifier les traits dominants de chaque individu pour les utiliser au profit de l'équipe.

La Process Communication distingue six facettes dans la personnalité humaine. Au manager de déceler celle qui domine chez chacun de ses collaborateurs.

"Houston ? We have a problem". 13 avril 1970. Alors qu'Apollo 13 fait route vers la Lune, un des réservoirs de carburant explose, provoquant une fuite alarmante d'oxygène. Imperturbable, l'équipage prévient la base avant d'atterrir en catastrophe grâce à un bricolage de fortune.
Bluffée par un tel sang-froid, la Nasa va alors chercher à constituer à chaque mission des équipes aussi soudées que celle d'Apollo 13. Pour y parvenir, elle doit être en mesure de prévoir les réactions de chaque astronaute en situation de stress.
C'est ainsi qu'elle adopte en 1976 la Process Communication, mise au point par Taibi Kahler. Selon ce docteur en psychologie, la personnalité humaine est composée de six facettes (affectif, bosseur, rebelle, opiniâtre, séducteur, rêveurs). Mais chez tout individu, il y en a toujours une ou deux qui dominent au point de conditionner la plupart de ses réactions. Si l'on connaît ce trait psychologique d'une personne, il devient possible de s'adapter à elle et de la mettre à sa place au sein d'une équipe.

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Ayant tout autant besoin que la Nasa d'éviter les relations conflictuelles, les entreprises se sont vite intéressées aux travaux de Kahler. Importée en France en 1989, la Process Communication a été adoptée par des sociétés comme Bouygues, l'UAP ou la Snecma. Près de 50 000 managers ont ainsi découvert sa simplicité, sa tolérance (il n'y a pas de 'bonne' ni de 'mauvaise' personnalité) et sa pertinence. Voici ses grands principes pour obtenir le meilleur de vos collaborateurs.


Ménagez la sensibilité à fleur de peau des AFFECTIFS

Sachez-le : même si vous mettez un point d'honneur à ne pas mêler les sentiments au boulot, certaines personnes ne peuvent pas fonctionner autrement. En jargon Process Communication, ces natures sensibles, chaleureuses et ouvertes sur les autres sont dites 'empathiques'. Les trois quarts sont des femmes et on les trouve surtout dans les métiers où le relationnel prime (communication, ressources humaines, etc.).
Pour être efficaces, elles ont besoin de se sentir bien sur leur lieu de travail et avec leurs collègues. Vous les entendez souvent dire qu'elles sont heureuses de voir quelqu'un ou que le courant passe avec tel nouveau client.
Corollaire : ces AFFECTIFS détestent les conflits et osent rarement dire non.

Avec de tels profils, la qualité des relations humaines doit être votre priorité.

Au lieu de donner des ordres secs, ce qui serait perçu comme de l'agressivité, mettez-y les formes. Par exemple, avant d'attaquer le cœur d'un dossier, proposez un café et demandez des nouvelles de la famille. Pour débloquer un conflit, prenez le temps de déjeuner avec la personne et intéressez-vous sincèrement à ce qu'elle ressent.

C'est la stratégie qu'avait adoptée Anne lorsqu'elle était DRH d'une filiale de restauration collective. Son assistante enchaînait les bourdes - billets d'avion oubliés, courrier envoyé en retard, etc. Et plus la patronne s'exaspérait, plus la secrétaire commettait d'erreurs. "La Process Communication m'a fait prendre conscience qu'en l'écoutant plutôt qu'en la sermonnant j'avais davantage de chances de briser ce cercle vicieux, raconte-t-elle. Et en effet, cela a marché".


Fixez des objectifs clairs et précis aux BOSSEURS

D'autres tempéraments cherchent à être reconnus non pour ce qu'ils sont mais pour ce qu'ils font. Ce sont les BOSSEURS. Logiques, organisés, ils se montrent en général très consciencieux. Gérard Collignon, qui a importé en France la méthode Kahler, les a baptisés les 'travaillomanes'.

Leur point faible? Lorsqu'ils sont stressés, ils peuvent réagir par un perfectionnisme excessif, ne voulant plus rien déléguer et allant parfois jusqu'à contrôler le travail de leurs collègues !
Pour que tout se passe bien lorsque vous leur confiez une mission, fixez-leur des objectifs clairs et délimités. Puis laissez-les agir. Autonomes, ils feront la synthèse de votre requête pour déterminer comment rendre le dossier en temps et en heure. Pas question de leur imposer votre méthode, vous ne feriez que les démotiver.
Jean-Marc, directeur régional, a changé sa manière d'agir avec des collaborateurs qu'il a découvert 'travaillomanes' après un séminaire de Process Communication. "J'avais tendance à imposer mes vues sur les projets les concernant sans les consulter suffisamment et cela créait des tensions. Aujourd'hui, je commence par solliciter leur esprit d'analyse et c'est seulement à l'issue de cette première phase que je décide de la marche à suivre".

Veillez de surcroît à souligner la ponctualité de ces fous du boulot, à les féliciter pour leur respect des délais et leur professionnalisme.
Enfin, prenez le temps de les briefer sur les points positifs mais aussi négatifs de leur travail. Car les BOSSEURS cessent de s'impliquer quand ils ont le sentiment de ne plus avoir aucun progrès à faire pour remplir parfaitement leur mission.


Canalisez la nature exubérante des REBELLES

Contrairement aux précédents, qui taisent leurs émotions, les REBELLES sont des personnalités créatives, spontanées et parfois exubérantes. Les jeux politiques ne les intéressant pas le moins du monde, ils disent ce qu'ils pensent, au risque de blesser leurs interlocuteurs. Ils aiment s'amuser et travailler en groupe : ce sont les premiers à animer une réunion morose en enchaînant les plaisanteries.

Guy, directeur régional, sait aujourd'hui composer avec ce type de caractère. Quand il constitue un groupe de travail, il fait toujours appel à un REBELLE. "Je sais qu'il fédérera l'équipe et distillera de la bonne humeur. Mais pour éviter qu'il ne se lance dans des digressions interminables, je veille aussi à le canaliser régulièrement".
Adoptez avec eux un ton enjoué et énergique. Proposez-leur des tâches variées : les REBELLES adorent avoir plusieurs casseroles sur le feu. Et, comme les BOSSEURS, ils détestent qu'on soit derrière leur dos en permanence.
Une fois que vous leur avez clairement expliqué ce que vous attendez d'eux, laissez-les faire. Sinon, vous risquez de provoquer des réactions de blocage et de voir ces 'rétifs à l'autorité' multiplier les signes d'ennui et de mauvaise volonté. La formule "Je ne comprends rien" devient alors un leitmotiv.
Ils vont même parfois jusqu'à essayer de sous-traiter les travaux qui leur sont confiés ! Et si les choses tournent mal pour eux, ils sont les premiers à râler et rejettent la faute sur les autres. Ces réactions peuvent en faire des collaborateurs assez difficiles à gérer pour un manager non averti.


Ne bousculez pas les convictions des OPINIATRES

On les confond parfois avec les BOSSEURS. Mais c'est davantage pour la qualité de leurs points de vue que pour celle de leur travail que les OPINIATRES aiment être reconnus. Nommés 'persévérants' en langage Process Communication, ces collaborateurs bourrés de convictions passent leur temps à essayer de convaincre les autres. Toujours prêts à s'engager sur un projet auquel ils croient, ils veulent se sentir utiles et dignes de confiance.

Pour les rallier à votre cause, expliquez-leur pourquoi c'est d'eux que vous avez besoin sur tel dossier et pas de leur collègue de bureau. Vous éveillerez ainsi l'intérêt de ces personnalités qui ont souvent l'impression de ne pas être écoutées.
Autre trait saillant des OPINIATRES : lorsqu'ils sont stressés, ils font preuve d'intransigeance à la moindre contradiction. En les prenant de front, vous risquez de les braquer et de ne rien obtenir. Il est préférable de jouer la carte démocratique : consultez-les en leur faisant comprendre que leur avis vous importe.
Odile, vice-présidente ventes-marketing, est entourée d'OPINIATRES. Un qualificatif qui, avoue-elle, caractérise aussi fort bien sa propre personnalité. Dans ce cas, difficile de ne pas aller au clash ! "Pour déminer le terrain, je les laisse m'exposer leurs convictions. J'envoie un e-mail récapitulatif le lendemain, avant de reprendre la discussion". Une bonne méthode : en général, ils modèrent leur point de vue et se rallient aux décisions de l'entreprise. On trouve beaucoup d'OPINIATRES chez les capitaines d'industrie.


Donnez des défis à relever aux SEDUCTEURS

Vous connaissez certainement un commercial de ce type. Débordant d'énergie, il affectionne les défis, en particulier les missions courtes qui exigent ruse et débrouillardise. En langage Process Communication, ce séducteur-né est appelé 'promoteur'. Il s'adapte à toutes les situations grâce à son sens affûté des relations sociales et se révèle extrêmement charmeur, aussi bien en petit comité que devant une salle comble.

Pour le motiver, pas question de lui présenter son job de manière classique. Il va falloir le lui vendre. Vous avez de bonnes chances d'y parvenir en lui disant que "jusqu'à présent, personne n'a reussi ce type de mission".
Contrairement aux BOSSEURS qui pensent avant d'agir, les SEDUCTEURS foncent d'abord et réfléchissent ensuite !
Leur motivation constitue un atout précieux pour une équipe. Mais elle a tendance à décliner rapidement. Vous avez donc intérêt à les affecter à des missions vivantes et variées... tout en les dirigeant d'une main de fer. Car si vous avez la délicatesse de les consulter sur un dossier, ils risquent d'analyser votre démarche comme un signe de faiblesse.
Attention, lorsqu'ils n'ont pas de vrais défis à relever, ils tuent leur ennui en attisant des rivalités internes. A vous de les tenir toujours sur la brèche.


N'hésitez pas à être directif avec les REVEURS

Pendant les réunions, les REVEURS ont l'air ailleurs, passant leur temps à gribouiller sur une feuille de papier. Mais lorsqu'on les sollicite, ils interviennent de manière posée et réfléchie. Ces profils sont assez rares en entreprise, sauf dans les services informatiques.
Même si on les prend souvent pour des asociaux (ils préfèrent déjeuner seuls et on les voit rarement devant la machine à café) il ne faut pas croire que les REVEURS se désintéressent du monde. Dotés d'une grande imagination, ils doivent être poussés à l'action pour ne pas s'enfermer dans leurs songes. Il est donc important de leur exposer de façon détaillée ce que vous attendez d'eux, en leur fixant des échéances précises.
Cécile, directrice marketing, a mis du temps à comprendre qu'une de ses collaboratrices était le parfait spécimen de la REVEUSE. "Voyant bien qu'elle ne manquait pas de talent, je n'osais pas lui donner des directives trop explicites de peur de la déresponsabiliser. Alors qu'elle attendait au contraire que je lui déroule tout un plan d'action ! J'ai aussi fini par admettre que c'était à moi d'aller lui demander les résultats de son travail. Ils étaient bons, mais elle ne les apportait jamais d'elle-même".

Les REVEURS sont à l'aise dans les missions d'étude, de veille ou de conception de produits. En revanche, évitez de les associer à des séances de brainstorming ou de leur faire prendre la parole en public.
Enfin, lorsqu'ils sont stressés, ils se retirent souvent dans une passivité extrême et se déconnectent du monde. N'attendez pas qu'ils sortent seuls de leur torpeur. C'est à vous de les guider en prenant s'il le faut les décisions à leur place.

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Et vous, quelle est votre dominante psychologique ?

Votre attitude habituelle de travail : En arrivant le matin vous saluez tout le monde. Avant de vous plonger dans un dossier, vous allez faire un tour vers la machine à café et discutez avec l'équipe. Votre bureau est à votre image chaleureux. Plante verte, photos de vos proches et posters contribuent à votre bien-être. Votre profil dominant : AFFECTIF

Votre attitude habituelle de travail : Vous êtes le premier arrivé et le dernier parti, souvent en emportant du travail à la maison. Votre tenue est impeccable : chemises sans faux pli et chaussures bien cirées. Sur votre bureau, ordonné et fonctionnel, trône un agenda où vos journées sont planifiées heure par heure. Jamais d'impro ! Votre profil dominant : BOSSEUR

Votre attitude habituelle de travail : Vous scrutez les gens d'une façon qui les met parfois mal à l'aise. En réunion, vous ne prenez jamais la parole en premier. En revanche, impossible de vous arrêter lorsque vous êtes lancé dans une grande discussion. Et alors rien ne vous énerve plus qu'un interlocuteur qui ne prend pas parti. Votre profil dominant : OPINIATRE

Votre attitude habituelle de travail : Le costume cravate passe-muraille, très peu pour vous. Votre bureau, sur lequel vous posez les pieds, est un vrai capharnaüm. Une critique? Vous n'hésitez pas alors à dire ce que vous pensez même au boss. Car vous savez que vous parviendrez toujours à réchauffer l'ambiance par la suite. Votre profil dominant : REBELLE

Votre attitude habituelle de travail : Chez vous, c'est le naturel qui prime : vous vous habillez en fonction de ce que vous trouvez à mettre le matin. Vous êtes souvent assis à votre bureau, lui aussi décoré sans chichis, où vous aimez rester seul des heures pour approfondir un dossier. Votre hantise ? Devoir prendre la parole en public. Votre profil dominant : REVEUR

Votre attitude habituelle de travail : C'est au volant d'un magnifique coupé que vous arrivez au boulot. On vous taquine d'ailleurs souvent pour vos goûts de luxe. Lorsque vous êtes en séminaire, vous aimez que ça bouge. Ce que vous préférez : une course de karting, histoire de vous mesurer à vos collaborateurs... et à votre patron. Votre profil dominant : SEDUCTEUR

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Adresses utiles :
Pour aller plus loin, la liste des formateurs certifiés est disponible sur Process Com
Kahler Communication France C'est là que les formateurs sont formés. Pour les entreprises, sessions de 2 à 4 jours, de 1 600 à 2 300 euros par jour.
Demos Formation au management de 3 jours, 1 465 euros.
Cegos Formation au management, 2x2 jours, 1 830 euros.

Par Marie Peronnau – Publié dans Management, février 2006

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L'art et la manière de dire non

II y a plusieurs manières de repousser une requête d'un collaborateur. L'envoyer balader n'est pas toujours la meilleure. Mieux vaut expliquer, proposer autre chose ou différer votre décision, selon les circonstances.

"Comment ça! A une semaine de la réunion de présentation du plan annuel avec le big boss, tu n'as personne pour te seconder ?" La scène se passe quelques jours avant Noël. Quand le DRH a découvert que le service marketing se retrouvait désert à un moment stratégique, il a failli s'étrangler. Qui avait autorisé les trois chefs de produit à déserter pendant les fêtes ? La chef de groupe. Une salariée compétente mais trop gentille. Elle n'avait pas su arbitrer entre les demandes de ses collaborateurs. Résultat : l'un d'eux a dû annuler son billet d'avion pour l'Asie du Sud-Est.

L'histoire est loin d'être anodine. La gestion des congés est excellent exercice pour un jeune manager. Souade, 35 ans, responsable adjointe de département, en a elle aussi fait l'expérience. Jeune promue, elle avait fait preuve de la même faiblesse. "Rien de dramatique, mais j'ai retenu la leçon, se souvient-elle. Depuis, je ne donne plus jamais mon accord dans l'instant. Cela me permet de mieux dominer ma nature à accepter tout ce qu'on me demande."

Vous aussi, vous avez du mal à dire non à vos collaborateurs ? Vous n'êtes pas le/la seul/e.

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Les organismes de formation, comme Demos ou la Cegos, affirment que les modules sur l'assertivité (la capacité à s'affirmer en respectant l'autre) n'ont jamais eu autant de succès auprès des managers. Ils figurent au top 10 des stages les plus demandés.

Mais pourquoi est-il si difficile d'exprimer un refus à son collaborateur alors même qu'on estime être dans son droit ? "Parce que cela revient à renoncer à être apprécié de tous, analyse Maryse Dubouloy, professeur en sciences humaines à l'Essec. Pour beaucoup d'entre nous, c'est une perspective très pénible". Même pour ceux qui ne risquent pas d'en perdre le sommeil, les conséquences d'un non font parfois un peu peur.
"Soupe à la grimace, absentéisme, baisse de motivation... Je me demande souvent si je n'ai pas plus à gagner en donnant un oui injustifié qu'un non mérité", témoigne Vincent, chef des ventes. Sûrement pas, tranchent tous les experts que nous avons interrogés au cours de cette enquête. Renoncer à un refus fondé sur un argument solide est la pire des solutions. D'abord, parce que cela peut être préjudiciable à la bonne marche de l'entreprise. Ensuite, parce que les managers qui disent oui en toutes circonstances finissent toujours par en payer le prix en termes de relations humaines. "C'est exact, confesse Sylvie, ancienne responsable RH. Dans mon job précédent, j'ai tellement cédé à tout le monde que je n'arrivais plus à me défaire d'une réputation de mauviette. Et croyez-moi, on ne m'appréciait pas plus que mon patron, qui n'avait pourtant rien d'un tendre...".

Cela étant, il ne suffit pas de faire preuve de fermeté. Vous devez aussi faire preuve de finesse : ne pas dire non de façon abrupte, différer votre réponse lorsque vous êtes tenté de dire oui contre votre gré, argumenter à partir de faits objectifs, rester sur un terrain professionnel, amener l'autre à partager votre décision. "C'est ce qu'on appelle une pédagogie d'adulte, résume Joël, DRH. Le collaborateur ne sera capable d'accepter votre fin de non-recevoir que si vous lui fournissez toutes les informations qui la justifient".

Voici 4 différentes manières de dire non en fonction des circonstances :

Le NON DÉFINITIF pour ne pas transiger sur les principes
En tant que manager, vous êtes chargé de faire respecter un certain nombre de règles dans les domaines du droit et de l'éthique. Si l'on vous fait une requête contraire aux principes de votre entreprise, votre non doit être immédiat et sans appel.
C'est la position qu'a adoptée Jean, DRH, quand l'un des cadres concerné par un plan social est venu le solliciter. "Il réclamait plus d'argent, plaidant qu'il s'était beaucoup investi sur le site. Cela revenait à accorder un dédommagement à la tête du client. Mon refus a été rapide et cinglant".
Autre cas de figure où le non catégorique s'impose : le subordonné qui revient à la charge sur un sujet déjà tranché. Rien n'agace plus Jacques, patron. "Quand j'ai dit non, c'est non ! Pour bien signifier que l'affaire est réglée, je refuse toute nouvelle discussion".
Pas besoin non plus de prendre des gants lorsque votre non concerne la sécurité. Philippe, par exemple, directeur d'une usine de production, se retrouve quasi quotidiennement confronté à ce genre de situation. "Il arrive souvent qu'une machine se dérègle, mettant en péril la qualité des produits, raconte-t-il. Je dois alors résister aux pressions du directeur commercial, qui, redoutant la rupture de stock, souhaite éviter à tout prix l'arrêt d'une ligne de production. Mais mes veto sont sans appel".
Dans certains cas, c'est le principe d'équité qu'il faut défendre. Si un salarié vous réclame un petit privilège, n'hésitez pas à le rembarrer sans ménagement.

Mais la fermeté n'empêche pas d'user de diplomatie dans la façon de répondre. Quand les requêtes émanent de nouveaux arrivants, peu familiers des usages maison, il est nécessaire de faire un peu de pédagogie.
Ronan, directeur, a failli tomber de sa chaise il y a deux ans. Son responsable commercial venait de lui demander de se faire accompagner par son assistante pour une tournée de prospection de trois semaines. "Il n'y avait aucune raison valable, raconte-t-il. Mais il arrivait d'une société avec une autre culture d'entreprise. J'ai réalisé qu'il avait poussé le bouchon un peu loin sans s'en rendre compte. Je n'ai pas eu à faire preuve de fermeté. Une explication a suffi".


Le NON, PARCE QUE pour prendre le temps d'argumenter
Vous auriez aimé dire oui, mais les circonstances vous en empêchent. A cause de l'état de santé de l'entreprise, des orientations stratégiques ou de la bonne marche du service. Dans ce cas, soignez bien votre argumentation. Problème classique : la demande d'augmentation. "En période de vaches maigres, j'explique que je donne la priorité aux salaires des collaborateurs qui sont à la traîne", témoigne Marc, PDG. Et si l'un d'entre eux le mérite plus que les autres mais qu'il n'entre pas dans la catégorie des salariés à augmenter en priorité ? Difficile de se défausser. Préparez alors soigneusement votre argumentaire, puis prenez votre temps pour lui expliquer que votre refus n'est pas lié à ses résultats. S'il a tous les éléments pour comprendre le contexte, il y a de fortes chances pour qu'il le prenne mieux que prévu.

Autre angle d'attaque : resituer la demande dans le temps. Combien gagnais-tu il y a deux ans ? Et aujourd'hui ? A combien as-tu été embauché? "Ce genre de questions permet souvent de faire comprendre au salarié que sa demande n'est pas si justifiée qu'il le pense, estime le professeur en sciences humaines Maryse Dubouloy. Par ailleurs, n'ayez pas peur de reconnaître les limites de votre pouvoir. Je ferai mon possible pour te soutenir. Mais je ne suis pas seul décisionnaire".

Si la boîte va bien mais que vous ne souhaitez pas céder, vous pouvez utiliser l’argument de l’effet de contagion. "T’accorder une prime de 1000 Euros pour le super travail que tu as fait je ne trouve pas ça scandaleux, a ainsi répondu Jacques à un de ses collaborateurs. Mais cela va devenir une référence pour les collègues. Et je ne peux pas me le permettre".


Le NON POUR L'INSTANT pour vous montrer conciliant
Vous ne pouvez pas dire oui le jour de la demande, mais vous espérez le faire dans un délai raisonnable. Ce non-là doit être particulièrement soigné pour éviter tout sentiment de frustration. Exemple : un cadre multiplie les initiatives et vous devez le freiner dans son élan parce qu'il a d'autres objectifs prioritaires. "Dernièrement, un de mes chefs de secteur a voulu réaménager son périmètre, raconte Carlos, directeur de magasin (380 salariés). L'analyse était bonne, l'objectif aussi. Mais il n'était pas payé pour cette tâche. Afin de ne pas trop le frustrer, je lui ai demandé d'améliorer d'abord la tenue de ses linéaires tout en m'engageant à réexaminer sa demande dans un an".

L'affaire se corse en cas de question sensible. Par exemple, une promotion que nous ne voulez pas accorder. Le conseil des coachs : prohibez le conditionnel, surtout, pas de flou. Proposez des 'axes de progrès', fixez des étapes qui permettront au salarié de ne pas perdre sa motivation.


Le NON, MAIS... pour trouver une autre solution
Vous vous trouvez au pied du mur : la demande revient pour la énième fois et elle ne peut être exaucée. "Essayez autre chose»" recommande Jean, DRH. Reste à trouver la bonne issue. Souade, elle, a ainsi été confrontée à une situation urgente. Deux membres de son équipe ne se supportaient plus et demandaient à être séparés depuis des lustres. "J'ai répondu non car ce n'était matériellement pas possible, raconte la jeune femme. J'ai ensuite demandé à voir les protagonistes séparément, puis j'ai provoqué une rencontre afin que chacun d'eux puisse exprimer ce qu'il pensait de l'autre. Du coup, les préjugés ont été levés, et le climat s'est détendu". Ici, l'alternative a été psychologique.

Autre situation critique : un collaborateur lorgnait un poste et vous le confiez à un autre. Comment éviter le clash ? En trouvant un lot de consolation : une formation haut de gamme ou une mission valorisante. C'est ce dont a bénéficié ce salarié d'une société d'assurances qui voulait passer du service accidents au service incendie. Le non de son chef s'est transformé en "non, mais je t'accorde le stage que tu m'as demandé".

Dernière tactique : moduler son refus en négociant des aménagements. Non à ceci, oui à cela : pas d'accord pour un jour de RTT accolé au week-end de l'Ascension, mais OK pour que tu prennes celui du 14-Juillet. Oui pour des horaires décalés, mais pas le lundi. Votre non à la demande initiale doit toutefois rester clair et net. Evitez de créer la moindre confusion dans l'esprit de votre collaborateur.

Enfin, n'oubliez pas que vous avez le droit de revenir sur une réponse négative. Philippe, avait décidé, en accord avec les ressources humaines et le supérieur hiérarchique, de ne pas accorder une augmentation à un de ses agents de maîtrise. Il a ensuite réalisé que ce refus n'était pas justifié. "J'avais jugé la demande non prioritaire face à d'autres. J'ai reçu l'intéressé concerné pour désamorcer le conflit avec son supérieur. Il m'a fourni des détails sur l'évolution de ses responsabilités, résultats à l'appui. La situation avait été mal analysée et de façon un peu précipitée". Le non a fini en oui !


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Pascal Vancutsem, consultant chez Coaching Performance
N'ayez pas peur de vous affirmer franchement

Pourquoi est-il si difficile de dire non à ses collaborateurs ? Parce que cela revient à oser s'affirmer. A ceux qui n'y parviennent pas, je conseille de remettre en cause leurs doutes du type "Je n'y arriverai pas", "je serais perçu comme un chefaillon", "je vais le blesser", etc. Est-ce si grave de s'opposer ? Craignez-vous des dommages collatéraux ? Et si c'était le cas, quelle en serait leur importance ?

Pour aider mes clients à décrypter leurs hésitations, je préconise un petit exercice :
Tracez 4 colonnes sur une feuille
- une pour le contexte,
- une autre pour les faits,
- une troisième pour vos émotions (peur, culpabilité, frustration,...)
- et une dernière pour vos comportements (paternalisme, apathie,...)
C’est une bonne façon de prendre de la distance et de comprendre ce qui paralyse.


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La méthode ACCEPT, ou comment justifier son refus avec tact
Dire non à une demande, mais oui à la personne, là réside le secret !
La méthode ACCEPT aide à réaliser ce tour de force. "Si le manager doit s'affirmer dans son refus, il ne doit ni blesser ni démotiver son collaborateur, souligne Bertrand Déroulède, consultant à la Cegos, qui préconise ce pense-bête.

Exemple concernant un as de l'informatique désireux d'être détaché sur un autre projet :

(A) A-ccueillir la demande
Prenez le temps d'écouter. "Ta question est importante. On va se voir tranquillement dans mon bureau !".
(C) C-adrer le souhait
Ne coupez pas l'autre dans ses explications. Puis questionnez : "Que veux-tu faire dans ce projet ? Sur quelle durée ?". Vous cernerez ainsi sa vraie demande.
(C) C-larifier les contraintes
"Aujourd'hui, si je te lâche, on ne maintiendra pas nos objectifs. Et la qualité de la hot line en pâtira", etc.
(E) E-xprimer ses regrets
Récapitulez. "Je suis désolé, compte tenu de tous ces faits, je ne peux accepter !"
(P) P-roposer une solution
"J'ai entendu ton désir d'être formateur. Je m'engage à te libérer ponctuellement et à demander à la DRH de te remplacer".
(T) T-erminer sur une note positive
"Qu'en penses-tu ? Es-tu d'accord avec cela ?" De cette façon, vous devriez obtenir un accord !


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Comment dire non à son patron

"Non ! Je n'ai plus assez de temps pour endosser un autre dossier commercial. J'ai déjà sacrifié les deux derniers week-ends, je ne peux mordre davantage sur ma vie privée!" C'est au téléphone que Ronan, manager, a décliné la requête de son superviseur outre-Atlantique. Ce dernier a renoncé. "C'était un non dur à dire. J'ai ressenti une sorte de culpabilité. Pour autant je ne regrette rien, car mon employeur ne me donnait pas les moyens suffisants pour atteindre ce nouvel objectif".

Votre patron charge un peu trop la barque ? Il vous met la pression ? Résistez en douceur. Prise de distance, argumentaire ficelé, suggestions sont tout aussi recommandés dans cette situation que lorsque vous dites non à un collaborateur. Que vous faut-il? Des bras en plus, un budget plus conséquent, l'abandon d'une autre tâche, un délai... On vous le refuse ? La démonstration est faite : la mission est impossible.

Autre cas de figure : les ordres qui enfreignent l'éthique, délicats à contrecarrer. "J'ai coaché l'an passé un directeur financier complètement désemparé, raconte Bernard Hévin, directeur du Dôjô. Son boss exigeait qu'il harcèle deux personnes dans son service pour réduire l'effectif sans licencier. Ce manager n'osait pas refuser. Il avait demandé à réfléchir. On a travaillé sur son cas de conscience". Finalement, il a dit non, arguant le risque d'un procès pour harcèlement moral qui aurait éclaboussé l'entreprise. Un fait objectif, indiscutable. Idéal pour faire plier un chef tout-puissant.


Par Marie-Madeleine Sève - Publié dans Management, septembre 2005

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Repas d’affaire sur Paris

Le repas d'affaire s'est refait une santé. Il n'est plus synonyme de plats à rallonge et de courbettes, il vit avec son temps : fugace, mobile, et même digeste. On aura tout vu !

Souvenez-vous, il n'y avait pas plus ennuyeux ! Les repas d'affaires ont sans doute enrichi les restaurateurs mais ils nous ont fabriqué une génération de lieux parmi les plus barbants de la terre. Les nourritures comme les maîtres d'hôtel avançaient en levant les yeux au ciel, la lumière était d'halogène, les tentures des rideaux saumon, saumon dont on retrouvait les rillettes dans les amuse-bouche.
Il semble que le genre se soit évaporé, il en reste néanmoins d'irrésistibles petites perles kitsch.

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Fini les armoiries de la calorie
Il fut un temps où l'on jaugeait la qualité de son interlocuteur à sa façon de trancher sa terrine ou de resservir du bœuf en daube. Maintenant, on peut très bien faire léger, c'est limite bon signe. Votre invité appréciera que vous le restituiez intact avec les clés de sa voiture : poissons avec un filet d'huile d'olive, salade et café. Même les grands restaurants ont compris : avant, on se faisait morigéner par le maître d'hôtel ; maintenant, c'est tout juste s'il ne vous débarrasse pas l'assiette avant que vous ayez terminé.
Entre autres : Apicius, 20 rue d'Artois, Paris 8è (01.43.80.19.66).

Dénichez les petits menus planqués
Sachez que dans les grands restaurants on peut se laisser impressionner par les plats avec des chiffres à plein d'euros. C'est souvent là que le chef excelle et décroche ses étoiles. Mais il y a aussi des "petits menus" dont les prix sont tout sages. Il faut parfois le demander, ce n'est pas grave. Votre interlocuteur appréciera la sagacité avec laquelle vous gérez les deniers de votre entreprise. Menus au déjeuner seulement.
Entre autres :
Taillevent, 15 rue Lamennais, Paris 7è (01.44.95.15.01). Menu à 70 €.
Senderens, 9 place de la Madeleine, Paris 8è (01.42.65.22.90). Menu à 80 €.
Le Grand Véfour, 17 rue Beaujolais, Paris 1e (01.42.96.56.27). Menu à 75 €.
L'Astrance, 4 rue Beethoven, Paris 16è (01.40.50.84.40). Menu à 70 €.

Rejoignez les snacks chics
Pourquoi se mettre sur son trente et un et risquer l'abus de biens sociaux alors que le chic est parti se loger ailleurs. Déjeuner sur les genoux, ce n'est pas non plus la mort, et c’est très bon pour les dorsaux. En outre, la moyenne d'âge se rapproche du jardin d'enfants, les frimousses ont plus d'allant et votre carnation s'en ressentira. Et si votre interlocuteur est barbant, le repas peut s'expédier en 45 minutes.
Entre autres : Cojean, 17 bd Haussmann, Paris 9è (01.47.70.22.65).

... et les snacks snobs
Mieux que chic, le snobisme peut être agaçant, forcément trop cher. Mais, faut-il le rappeler, ces tables se sont posées délibérément en dehors de Plouc-land, histoire de vous laisser entre vous pour parler Cac 40 et autres choses si sérieuses. Les snacks snobs constituent non seulement des filtres sociaux mais ils évitent de tomber dans le piège du n'importe quoi. Au contraire, ils savent rendre les nourritures superficielles, légères, plaisantes dans des cadres dorés sur tranche. Très efficaces.
Entre autres :
Hôtel Costes, 239 rue Saint-Honoré, Paris 1e (01.42.44.50.00).
Market, 15 avenue Matignon, Paris 8è (01.56.43.40.90).
Spoon, 14 rue de Marignan, Paris 8è (01.40.76.34.44).

N'importe quand
Manger à l’heure des repas ? Moui. On n'est pas non plus des poules. En décalant légèrement vos horaires, vous risquez d'avoir la salle du restaurant pour vous seul (à midi, par exemple, ou à 14 heures), le personnel est plus détendu et vous n'avez pas l'impression d'être dans un autobus bondé. En négociant avec le maître d'hôtel, il est possible de se faire accueillir ainsi, il y a un côté sur mesure qui n'est pas négligeable. Reste la solution du service continu.
Entre autres : L'Alsace, 39 av. des Champs-Elysées, Paris 8è (01.53.93.97.00).

N'importe où
Dans un repas d'affaires, vous pouvez jouer sans hésiter du contre-pied, cela marche. Déjeuner à la tour Eiffel, dans un wagon de l'Orient-Express, dans une salle à manger d'école hôtelière, dans une mûrisserie de banane à Nantes, dans la cuisine d'un hôtel particulier à Avignon... Amusez-vous, mais attention, le jeu peut être risqué : si vous réservez dans un sushi bar pour un costaud solide en culotte de peau bavaroise, la plaisanterie peut être moyennement appréciée.
Entre autres :
Ecole de Paris des métiers, 17 rue Jacques-Ibert, Paris 17è (01.44.09.12.16).
Jules Verne, Tour Eiffel, Paris 7è (01.45.55.61.44).
Wagon Bleu, 7 rue Boursault, Paris 17è (01.45.22.35.25).

Le bon plan : les bars d'hôtel
Rien ne vaut un endroit en retrait pour traiter au mieux ses affaires. Les bars d'hôtel sont les repaires idéaux : feutrés, stylés et légers sur la calorie. Il y règne souvent une paix royale avec une clientèle en soyeux replis.
Entre autres : Le Dukes au Westminster, 15 rue Daunou, Paris 2è (01.47.03.40.42).

Autres adresses sur "fooding"

Par François Simon, Alexandra Bardini et Alexandra Michot – Publié dans Le Figaro, janvier 2006

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Faut-il s’intéresser à la vie privée de ses salariés ?

Les événements personnels ne regardent pas, a priori, l'entreprise. Si ce n'est qu'ils peuvent influer sur le travail. Le comptable s'est marié, la directrice commerciale a des problèmes avec son fils, l'assistante vient de perdre sa grand-mère...

Certains patrons sont au courant de la situation personnelle de leurs collaborateurs, d'autres n'en veulent rien savoir.
Pour les premiers, connaître les salariés, c'est bon pour tout le monde, car mieux on répond à leurs besoins, mieux ils travaillent !
Les seconds considèrent en revanche qu'il ne faut pas tout mélanger.
Les deux sont d'accord sur un point : il est bon de se préoccuper des événements qui ont des répercussions sur l'organisation du travail. "Je pense notamment aux naissances et aux déménagements", indique Michèle Pilczer, présidente du cabinet MP Conseil.

Mais s'intéresser de manière... désintéressée à la vie d'un employé ne fait pas partie des priorités des managers.
Il est vrai que, désormais, les lois sur le respect de la vie privée ont de quoi les refroidir. Car les informations demandées à un salarié ne doivent permettre que d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi proposé. Bref, son état de santé, sa vie sexuelle, son logement, la profession de son conjoint ne regardent pas les employeurs... en principe.

Voici 4 expériences vécues du totalement pour au carrément contre :

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TOTALEMENT POUR
Philippe Bénacin, PDG d'Inter Parfums (création et production de fragrances):
"Un collaborateur travaille mieux quand il se sait écouté. Les gens savent qu'ils peuvent venir me parler. Si un employé se sent bien, c'est bon pour son travail et chacun y trouve son compte ! Et si quelqu'un traverse une passe difficile, il me paraît important d'en être informé afin, par exemple, d'aménager ses horaires. Plusieurs collaborateurs m'ont, par la suite, confié que les discussions que nous avions eues les avaient aidés à faire face à leurs problèmes."

POUR
Xavier de La Tour, PDG de super-secretaire.com (site Internet):
"Etre au courant de certaines choses, oui, mais sans toucher à l'intimité. Oui, on doit s'intéresser à la vie privée de ses salariés mais sans devenir inquisiteur. Je favorise les discussions spontanées où les gens parlent d'eux. Savoir qu'un collaborateur a des difficultés à faire garder ses enfants peut ainsi aider à comprendre qu'il arrive parfois en retard. En revanche je me garde de poser des questions intimes. Cela risque de mettre l'interlocuteur en position embarrassante et de friser le voyeurisme."

PLUTOT CONTRE
Myriam Sander, Fondatrice de Go Public (agence de communication):
"Je me renseigne quand un problème a un impact professionnel. J'ai eu une patronne, quand j'étais moi-même salariée, qui passait son temps à poser des questions sur la vie privée des gens. Cela lui permettait d'avoir une emprise psychologique sur eux. Aujourd'hui, dans mon entreprise, je veille donc à maintenir une certaine distance. Seule exception : si un problème privé interfère sur le travail, j'en discute avec l'intéressé. Et je lui laisse une semaine pour reprendre le dessus."


CARREMENT CONTRE
Pierre Cazaux, Président de Dragon Rouge (agence de design):
"Un patron n'a pas vocation à être le confident de tous ses salariés. A mes yeux, c'est une question de respect : l'entreprise n'a pas à rentrer dans la vie privée de ses salariés. Moi, je m'intéresse à ce qu'ils font au travail, pas chez eux. Je peux néanmoins intervenir sur le plan matériel, par exemple en leur accordant une avance financière. Mais il ne me paraît pas normal d'aborder avec eux des sujets personnels. S'ils ont besoin de se confier, ils peuvent toujours le faire auprès de certains collègues."

Par Morgane Miel – Publié dans Management, janvier 2003

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Plus aucun plaisir dans son boulot

Les pleurnichards professionnels vous ont toujours exaspéré, mais il faut admettre que, ces temps-ci, votre boulot et vous, ce n'est pas le grand amour. Le matin, la perspective de vous lever pour aller au bureau vous met le cafard. Et le soir, c'est pire. Vous savez que de longues heures d'insomnie vous attendent avec leur cortège d'idées noires.

Ambiance :
Bref, depuis six mois, rien ne va plus. Votre marché est en train de rétrécir et, comme l'entreprise a fait les mauvais choix technologiques, vous souffrez encore plus que les concurrents.
De stressé, le chef de projet en est devenu tyrannique. Il a déjà poussé à la démission deux de vos meilleurs éléments. C'est d'autant plus ennuyeux que Granchef, refroidi par le recul des ventes, rechigne à remplacer les déserteurs.
Hier, le responsable technique a claqué la porte à son tour, dégoûté.

Du coup, vous sentez que vous allez devoir vous occuper des tâches ingrates qui n'ont rien à voir avec votre job. Vous avez beau essayer de positiver, vous ne retrouvez rien de cet esprit start-up qui vous avait séduit lorsque vous êtes arrivé. Les grands projets? Tous différés. L'esprit d'équipe? Envolé. Même la promotion qu'on vous a laissé entrevoir en début d'année vous laisse froid. Il y a des moments où vous vous demandez ce que vous faites là...

Trois options s'offrent à vous :

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LE PLAN RADICAL
N'importe quelle entreprise peut faire un mauvais choix technologique et ce n'est pas la fin du monde quand on réagit à temps. Hélas! ce n'est visiblement pas l'état d'esprit de votre boîte. Granchef s'enfonce dans le défaitisme et il vous entraîne dans sa spirale.
Pour retrouver l'énergie qui vous faisait sauter du lit dès l'aube, il vous faut un projet d'une autre envergure. C'est décidé, vous cherchez un nouveau job.
Et en attendant le moment où vous pourrez remettre solennellement votre démission à Granchef, vous positivez en vous disant que cette expérience malheureuse ne l'est pas tant que ça, car elle vous a permis de faire le point sur ce que vous n'acceptez plus de la part d'un employeur.
C'est étonnant comme vos tracas quotidiens deviennent supportables depuis que vous avez pris votre décision !

LA ZEN ATTITUDE
Vous avez perdu toute satisfaction au travail et vous sentez que vous êtes en train de devenir votre pire ennemi. Il faut que vous vous ressourciez. Un petit break dans la maison familiale des Pyrénées vous fera le plus grand bien.
Et si, au retour, vous pensiez un peu à votre intérêt personnel ? Vous prenez trop à cœur les problèmes de votre employeur.
Pour définir vos vraies priorités, vous faites un petit "mapping" avec un axe "Plaisir à accomplir mes tâches" et un autre intitulé "Utilité d'accomplir mes tâches". Tout ce qui est à la fois peu utile et déplaisant, vous ne vous en occupez plus.
Quant aux tâches indispensables, vous faites deux tas, et vous vous efforcez de déléguer celles qui vous rebutent vraiment. Ce mapping ne va pas régler tous vos soucis, mais au moins contribuera-t-il à rendre votre job un peu moins morose.

LE COUP TORDU
Puisque vous ne croyez plus du tout à vos chances de redresser la barre, vous ne voyez qu'une solution : laisser se dégrader la situation dans l'espoir que l'entreprise se retire totalement de ce marché pourri et que Granchef vous transfère dans un département où les perspectives d'avenir sont à votre mesure.
Si vous voulez que votre plan fonctionne, vous devez bien sûr veiller à ce que la responsabilité de votre échec ne vous revienne pas en pleine figure. Pour cela, il vous faut faire comprendre en haut lieu que le principal coupable de la déroute n'est autre que votre adjoint. Pas glorieux comme attitude ? Certes. Mais les démissions en chaîne dans l'équipe sont en grande partie dues à son odieux caractère. Vous l'aviez toujours défendu, mais il est temps de lui faire payer ses fautes.

Par Anne-Sophie Bellaiche – Publié dans Management , janvier 2006

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Prestige de l'uniforme ?

Dans mon magasin, je souhaite que mes vendeurs portent veste et cravate identiques. L'un d'eux s'y refuse.

La non-atteinte aux libertés individuelles et collectives des salariés est un principe fondamental, rappelé par le Code du travail (article L. 120-2). Toute restriction à ces libertés doit être justifiée par la nature de la tâche à accomplir et proportionnée au but recherché.

Un règlement intérieur peut imposer le port d'un vêtement de travail fourni par l'entreprise si l'intention est de permettre aux clients d' identifier immédiatement le personnel et par là d' améliorer son image de marque.

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Si l'intérêt du port obligatoire d'une veste et d'une cravate identiques est proportionnel au but recherché par l'entreprise et justifié par les fonctions des salariés, ces derniers ne peuvent s'y opposer sans commettre une faute de nature à justifier un licenciement.

A titre d'exemple, dans votre cas, le port d'un "uniforme" se justifie pour les vendeurs, mais ne pourrait être imposé au personnel administratif, qui n'est pas en contact avec la clientèle.

Par Alain Sutra - Publié dans L’Entreprise, juin 2003

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Un accueil en or

Voici cinq trucs pour bien accueillir ses visiteurs et... se démarquer de ses concurrents.

Et comme il n'a pas de hasard, ces trucs s'articulent autour de la satisfaction des cinq sens !

1/ POUR LA CHALEUR
Choisir des hôtesses et/ou des standardistes souriantes, pimpantes, tirées à quatre épingles et toujours prêtes à remuer ciel et terre pour rendre service.

2/ POUR LES YEUX
Personnaliser la décoration de la salle d'attente (ou de l'espace visiteurs).
Mettre à disposition au moins deux exemplaires d'un quotidien du jour ou deux quotidiens différents, des revues professionnelles mais aussi des revues d'art, de décoration, de mode, en veillant à les renouveler régulièrement.

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Soigner l'éclairage : pas trop sombre (ce n'est pas une salle repos > endormissement) ni trop lumineuse (> excitation nerveuse).
Organiser un vernissage avec ses meilleurs clients si l'on accueille les œuvres d'un artiste dans ses locaux : peintures, sculptures, photos, mobilier.

3/ POUR LE NEZ
Egayez la salle d'attente avec un bouquet de fleurs fraîches. Et s'il y a une fenêtre, aérer régulièrement.

4/ POUR LE GOÜT
A tout visiteur, offrir une tasse de café, un verre d'eau ou un jus de fruit présentés dans un joli service.

5/ POUR LA CLASSE
Se déplacer personnellement pour s'excuser dès que l'on est en retard.
Demander aux membres de l'entreprise de saluer systématiquement - mais discrètement - toute personne qui attend. C'est vraiment le signe d'une entreprise qui possède une forte cohésion interne !

Publié dans L’Entreprise, décembre 2003

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4 argumentations pour 4 cerveaux

Lorsqu'on souhaite expliquer une chose à une assemblée (exposé, vente, cours, etc.), il est nécessaire de s'adresser à tous les types de personnalités selon le modèle dite des "préférences cérébrales".

Un exemple :
Le directeur informatique d'une compagnie d'assurances présente le nouveau logiciel avec lequel les gestionnaires de contrat vont devoir travailler dans trois mois.

POUR LES PERSONNALITES LOGIQUES
"Nous avons investi 10 millions d'euros dans ce système qui remplace le précédent, obsolète après huit ans d'utilisation."

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POUR LES ANGOISSES
"Le changement ne se fera pas du jour au lendemain. Nous allons vous former et vous accompagner durant la phase de déploiement. Une hotline sera mise en place."

POUR LES EMPATHIQUES
"Souvenez-vous, nous avons déjà mené ce type d'opération. D'accord, il y a eu quelques bugs. Mais nous sommes plus expérimentés. Nous n'allons pas refaire les mêmes erreurs."

POUR LES CONCEPTUELS
"Une entreprise de notre envergure ne peut plus faire l'impasse sur la relation client. Ce logiciel nous engage sur la voie de la croissance et de l'avenir."

Publié dans Courrier Cadres, novembre 2005

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Savoir démasquer les manipulateurs

Ils cherchent à utiliser les autres quitte à leur nuire. On en rencontre dans toutes les entreprises. Conseils pour y voir clair dans leur jeu et ne pas se laisser abuser.

Manipuler est un mot à plusieurs sens. S'il s'agit seulement de chercher à influencer quelqu'un, de lui faire adhérer à un point de vue, rien de plus banal. C'est ce que font tous les jours les enseignants avec leurs élèves, les médecins avec leurs patients, les managers avec leurs équipes.
Mais manipuler peut aussi consister à mentir pour prendre de l'ascendant sur une personne à son insu, parfois dans l'intention de lui nuire. C'est alors une pratique dangereuse, car destructrice pour la victime.

Si le manipulé se laisse faire, c'est en général parce qu'il se trouve en position de faiblesse (peur de perdre son emploi, soif de reconnaissance, besoin excessif d'être aimé...), ou simplement par naïveté. Le manipulateur le sent et l'exploite. Mais si vous y voyez clair dans son jeu, vous pouvez aisément vous protéger.

Voici les quatre principaux types de manipulateurs. Apprenez à les repérer.

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1/ LE FLATTEUR
II se sert de votre besoin de reconnaissance.
Entendre vanter ses mérites, avoir l'impression que l'on est la personne de la situation : quoi de plus agréable ? Mais vous êtes-vous interrogé sur ce qui vous valait de tels lauriers ?
Lorsque ce directeur de la communication d'un grand groupe a été sollicité par le patron des achats, il ne s'est pas méfié. On lui déléguait une "mission de confiance" pour laquelle il avait "toutes les qualités d'expression requises" : annoncer que les voyages des commerciaux se feraient désormais en classe économique. Il n'a pas réalisé qu'en acceptant il allait être associé personnellement à cette mesure. Résultat : quand les cadres ont protesté, ils l'ont pris pour cible et personne ne l'a défendu.
Dans une situation comparable, demandez-vous quels sont les objectifs cachés du flatteur : vous affaiblir dans l'entreprise ? Préserver sa popularité ? Tester le climat social ? La parade consiste à se dire: "Pourquoi moi ?"
Par exemple, dans le cas précité, il aurait mieux valu qu'un DRH ou un contrôleur de gestion s'exprime.
Posez la question. Vous saurez vite si les motivations de votre interlocuteur sont légitimes ou pas.

2/ L'ESCAMOTEUR
Il vous met en cause pour se disculper
A la façon du prestidigitateur, l'escamoteur attire l'attention sur de faux problèmes pour masquer les vrais. Redoutable pour ses victimes.
Le directeur informatique d'un groupe agroalimentaire s'est vu ainsi injustement reprocher en public par le directeur commercial le retard que prenait l'installation d'un nouveau progiciel et des dysfonctionnements dans son service. Les récriminations sont allées droit au cœur de ce cadre exemplaire qui, incapable de prendre du recul, n'a pas pu contre-attaquer. Du coup, les regards se sont braqués sur lui et les vraies difficultés de l'entreprise sont passées inaperçues. Elles étaient justement dues au service commercial, sur le point de perdre le plus gros client de la société. Le directeur commercial a ainsi gagné deux ans, le temps que le directeur informatique revoie toute son organisation.
Lorsque quelqu'un s'en prend à une personne ou à un service, il est indispensable de savoir d'emblée en quoi cela peut profiter à l'accusateur. Puis prendre la mesure des reproches formulés et établir le lien avec le service de son collègue. Pas facile d'effectuer ce type de déminage à chaud, en public et Sous le coup de l'émotion. Mais on peut agir plus tard : si vous avez des alliés sûrs au siège de l'entreprise, n'hésitez pas à raconter votre histoire en demandant l'avis de vos interlocuteurs.
Prenez tous les éléments en compte pour analyser la situation : les jeux de pouvoir, la culture maison, la qualité de votre relation avec l'attaquant et vos propres objectifs de carrière.

3/ LE RESEAUTEUR
II fait croire qu'il a de puissants alliés.
C'est le manipulateur le plus machiavélique: il cherche à faire croire à votre entourage (et à votre insu) que vous avez rallié son camp ou qu'au contraire vous êtes contre lui.
Très souvent, son arme est la rumeur : il fait circuler des bruits de couloir pour discréditer ses concurrents ou se mettre en valeur en s'inventant des appuis flatteurs. Un procédé fréquent dans certains grands groupes, où l'habileté politique compte autant que le mérite pour progresser. Les victimes ? Souvent, les nouveaux venus dans la société.
Un jeune trésorier d'une multinationale s'est fait piéger de cette façon. Son directeur général avait fait croire à son entourage qu'il avait un lien personnel avec lui, pour montrer son intérêt envers les hauts potentiels. Résultat : le trésorier a vu certains de ses collègues se détourner de lui, et d'autres lui faire de grands sourires sans qu'il n’y comprenne rien. Tout le monde le prenait pour le chouchou du patron. Mais quand, deux mois plus tard, ce dernier est parti, son remplaçant a mal noté le jeune manager malgré ses bons résultats. Surpris, le présumé chouchou a demandé des explications à la DRH. Réponse : "Il est notoire que vous étiez un homme de l'ancien DG..."
Une autre technique du RESEAUTEUR consiste à vous demander des petits services. Si vous acceptez, un lien d'allégeance s'installe peu à peu entre vous et lui, aux yeux de tous.
Pour éviter de tomber dans le piège, renseignez-vous sur les jeux de pouvoir et les éventuelles guerres claniques au sein de l'entreprise. Et soyez toujours très clair sur vos positions : dans une situation similaire au cas ci-dessus, vous devez faire comprendre que vous n'êtes le "petit protégé" de personne. Quitte à refuser, avec diplomatie, de rendre un service, voire même une invitation à déjeuner. Et ne vous justifiez pas : cela risquerait de vous mettre en position de faiblesse.

4/ LE DESTABILISATEUR
II vous humilie pour vous dominer.
"Bonjour Monsieur !" La directrice générale adjointe en est restée pantoise. En vingt ans de carrière, personne ne l'avait jamais prise pour un homme. En présence du directeur général et du DRH, le nouveau PDG cherchait visiblement à la déstabiliser. Sur le coup, elle n'a pas relevé. Puis il a recommencé à la fin de la réunion, la saluant d'un "Au revoir Monsieur !" sonore. Elle a claqué la porte, effondrée.
Une telle attitude est déconcertante, mais, à partir d'un certain niveau de responsabilité, il faut faire preuve de répartie et ne pas se laisser intimider. C'est peut-être ce qu'a voulu tester le nouveau patron. L'absence de réaction face à une tentative d'humiliation révèle un manque d'estime de soi. Il est toujours possible de demander "A qui parlez-vous, il n'y a personne derrière moi !" ou "Pouvez-vous m'expliquer pourquoi vous me dites Monsieur ?". Une réaction est aussi possible plus tard.
Pour ne pas perdre son sang-froid, mieux vaut se préparer avant une réunion ou une négociation à toutes les éventualités (retards, insultes, silence...). Amenez votre interlocuteur à reformuler ses propos : "Voulez-vous dire que...". Si vous ne réagissez pas, la situation risque de s'aggraver.

Par Hélène Fourès (propos recueillis par Marie-Madeleine Sève) – Publié dans Management, janvier 2006

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LES SEPT ARMES DU MANIPULATEUR

Machiavélique, il mêle avec virtuosité le vrai et le faux, la sincérité et la duplicité, la spontanéité et le calcul.
- L'Incompréhension
Il la feint et prend les autres à témoin pour se disculper.
- La critique
Il relève le détail qui le met en position de force et s'en sert pour enfoncer sa victime.
- La mauvaise foi
Pris en défaut, il rejette systématiquement la faute sur son accusateur.
- La suffisance
Il refuse les idées qui ne viennent pas de lui pour asseoir son autorité.
- La paranoïa
Toute opinion contraire à la sienne est prise pour une attaque personnelle.
- L'ambiguïté
Il tient des propos un jour et fait exactement le contraire le lendemain.
- La culpabilité
Il la distille chez sa victime, jugée responsable d'un problème.

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Doit-on forcément parler "d'jeuns" ?

Pour que ne pas être trop ringard vis à vis des "d’jeuns" qui nous entourent, voici un petit florilège du vocabulaire que l'on peut grapiller - pour les adultes sans enfants - dans les transports en public...

- Balle (C'est de la) : Exprime l'enthousiasme, quelque chose de bien, de beau, de positif. Cette meuf, c'est de la balle (Je ne suis pas insensible aux charmes de cette demoiselle).
- Bouffon : Qui ne s'apparente pas au clan. Nique lui sa race à ce bouffon ! (Rabats lui son caquet à cet individu qui ne s'apparente pas à notre milieu !).
- Carotté : Du verbe carotter (extorquer, voler), mais dans une forme invariable. Il m'a carotté un zedou de teuchi, l'bâtard, tu vas voir comment je vais le niquer grave (Le scélérat m'a dérobé douze grammes de cannabis, il va s'en mordre les doigts).
- Chelou : [louche en verlan] Bizarre, inhabituel. Par extension, qui ne s'apparente pas au clan. La prof d'anglais elle a des veuch tout chelous (Ce n'est pas tous les jours que l'on voit une coupe de cheveux aussi inhabituelle et cocasse que celle de la professeur d'anglais, qui par extension ne s'apparente pas à notre milieu).

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- Comment : Exprime l'intensité. Comment je lui ai niqué sa race à ce bouffon ! (Je sors indéniablement vainqueur du combat qui m'a opposé à cet individu qui ne s'apparente pas à notre style de vie, ceci dit en toute modestie, s'entend, et avec la sportivité qui s'impose en de pareilles circonstances).
- Foncedé : [défoncé en verlan] Se dit d'une personne qui vient de consommer du cannabis. Je suis foncedé (Mon regard est vitreux, je perds mes mots, un mince filet de bave s'écoule sur mon menton et je rigole comme un décérébré, sans aucune raison. J'ai payé assez cher pour me mettre dans cet état. Bref : je viens de consommer du cannabis).
- Gun : Arme à feu. Ziva prête moi ton gun, l'aut'batârd y m'a manqué de respect (Pourrais-tu s'il te plaît me prêter ton arme à feu, afin que je règle son compte à l'importun qui n'a été qu'à moitié urbain à mon égard).
- Kiff (er) : Apprécier. Comment je kiffe trop son cul (Le sien postérieur n'est pas sans éveiller chez moi des pulsions bien naturelles, qui me mettent dans une humeur joviale, pour ne pas oser dire gauloise).
- Mortel : Bien, beau, dont on peut se réjouir (invariable). Elles sont trop mortelles tes Nike (Vos chausses s'entendraient fort bien avec mes pieds, aussi vous demanderai-je de m'en faire l'offrande sans opposer de résistance).
- Mito : Mensonge. Dérivé de mythomane (menteur). On méfait pas des mitos à moi, bouffon ! (Je ne suis pas le genre de crédule à qui vous ferez gober vos sornettes, individu qui n'appartient pas à notre milieu !).
- Race (sa) : Exprime le mécontentement. Sa race ! (Je suis d'humeur maussade). Sa race, c'bouffon ! (Mon anneau pylorique est complètement fermé. C'est le résultat de la proximité de cet individu).
- Sérieux : Indique que le propos est grave, solennel, et qu'il faut donc lui accorder le plus grand crédit. Sérieux, j'kiffe trop son cul à votre fille (Monsieur, j'ai l'honneur de vous demander la main de votre fille).
- Tèj : [jeter en verlan], refuser, réfuter, envoyer promener. T'aurais vu comment Jamel il a tèj la prof d'anglais ! (Le facétieux Jamel ne s'est pas laissé démonter face aux réprimandes de la professeur d'anglais !).
- Trop : Exprime l'intensité. En cela, synonyme de comment. Trop et comment peuvent éventuellement cohabiter dans la même phrase, pour exprimer une intensité très élevée. Trop la honte, ce blouson (Ce blouson est ridicule, et dans des proportions considérables). Trop comment je suisfoncedé ! (J'ai fumé une quantité déraisonnable de cannabis. Je crains que mon acuité intellectuelle en pâtisse pour la paire d'heures à venir).
- Truc-de-ouf : Désigne une chose peu commune, qui dépasse l'entendement. C'est un truc de ouf! (Mon dieu, mon entendement est tout dépassé !).
- Zyva : Indique que la demande est pressante. Zyva, fait méfu, sale chacal (Ne sois donc pas si avare de ta cigarette purgative, et fais en profiter ton vieil ami qui trépigne d'impatience).


Oui, vous avez remarqué ! Etre 'jeune' aujourd'hui c'est jusqu'à 30-35 ans !

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Remonter les bretelles d’un collaborateur

C’est le BA-ba du management : pour diriger des gens, il faut aussi savoir les secouer quand ça ne va pas, et une bonne leçon ne doit en aucun cas tourner à l’humiliation.

Vous êtes mécontent du travail qu’il vous rend, de la bourde qu’il a commise... Le message passera bien mieux si vous tenez compte de son "profil"

Il était une fois...
Appelons-le Bertrand. Gestionnaire des stocks dans une maison d'édition, c'est un habitué de la gaffe. Le genre à expédier le colis de bouquins au libraire qui n'a rien commandé. Son chef a d'ailleurs pris l'habitude de le brocarder en public à ce sujet. Un jour, grosse boulette : Bertrand égare un tapuscrit [manuscrit tapé à la machine] que son patron attend à Francfort pour en vendre les droits. Le chef de service alerte le responsable des ressources humaines, David. Celui-ci prend quelques jours pour préparer une remontrance. Mais, le moment venu, ça ne se passe pas comme prévu ! "Loin de faire amende honorable, le gestionnaire des stocks a attaqué bille en tête, avec toute une liste de griefs", raconte David. L'entretien s'est si mal passé qu'il a dû envoyer un avertissement à Bertrand.

Voilà un bel exemple d'affaire mal gérée. Trois erreurs au moins ont été commises :
- "D'abord, au lieu de laisser traîner les choses, l'équipe dirigeante aurait dû réagir immédiatement", affirme Evelyne Dentz, vice-présidente du cabinet de ressources humaines Humblot-Grant Alexander. Un salarié qui a fauté le reconnaît plus facilement si on lui en fait le reproche tout de suite.
- Deuxième faux pas, c'était au chef de Bertrand d'intervenir, et non au responsable des RH, peu au fait des réalités quotidiennes.
- Troisième erreur, le supérieur direct de Bertrand n'aurait pas dû dénigrer son travail en public. "Rien ne démotive plus quelqu'un", dit Bernard Salengro, médecin du travail à Nice.

Alors, comment s'y prendre ?

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Pour commencer, on doit préparer ce type d'entretien, toujours stressant, y compris pour le manager. Cette étape consiste d'abord à réunir les éléments objectifs, car il va falloir se montrer factuel. "On ne doit surtout pas s'attaquer à la personne, mais évoquer des faits bien précis", souligne Nathalie Loux, directrice de Franklin Covey France (coaching).
Pour sortir d'emblée du registre affectif et se placer dans un rapport professionnel, le mieux est de convoquer l'intéressé en se plaçant sur un registre plutôt formel : "Je voudrais te voir à 17 heures, à propos de l'organisation de ton travail."
Pendant l'entretien, on s'en tiendra à des constats objectifs : "Tu n'es pas toujours présent aux réunions de ton service. Ainsi, hier..." Le grand principe est de ne vouloir faire perdre la face à personne et de toujours chercher une solution gagnant-gagnant[win-win].

L'autre bonne recette à appliquer, pour un "remontage de bretelles efficace" est d' adapter systématiquement sa méthode au profil de celui qu'on sermonne.

Voici sept portraits types :

1/ LE JEUNE CHIEN
Depuis qu'il a été recruté, il met son nez partout, parle sans réfléchir et donne son avis sur tout, de préférence sur ce qui ne le regarde pas...
Frédéric, directeur financier d'un laboratoire pharmaceutique, a bien failli se séparer de ce contrôleur de gestion fraîchement recruté. "Ce débutant ne pouvait s'empêcher d'intervenir à tout propos, même sur des dossiers dépassant de loin sa compétence." Il n'hésitait pas, par exemple, à juger de la stratégie du groupe devant le directeur général, au grand agacement de ce dernier.
"Alors, un jour, je l'ai saisi par le revers de la veste et je lui ai crié très fort de s'en tenir à ses dossiers", confie Frédéric. A son grand étonnement, l'impudent a parfaitement compris le message. Et il est rentré dans le rang.
Quoique rustique, la méthode se révèle efficace. "En fait, les jeunes ont souvent un rapport d'ordre affectif avec leur patron", analyse Jacques Nimier, du laboratoire de psychologie appliquée de l'université de Reims. Une franche engueulade venant d'un supérieur respecté peut donc très bien passer, à condition qu'il témoigne par ailleurs de son estime pour son jeune collaborateur et pour son travail... Ce qu'a fait Frédéric.

2/ LE BARON
C'est un pilier de l'équipe, un collaborateur plein d'expérience. Mais il préfère jouer perso et s'emploie même à torpiller ce qui n'émane pas de lui.
Ce programmeur était le meilleur, le plus expérimenté : une vedette. Mais Patrick Teboul, directeur d'agence chez Aderhis Consulting, lui reprochait de faire de la rétention d'informations et de gêner l'aboutissement d'un projet informatique pour la simple raison qu'il n'en était pas de chef de file.
Avec un collaborateur de cette stature, il convient de prendre des gants tout en lui mettant la pression. Une bonne manière de le recadrer est de le recevoir en entretien et de souffler le chaud et le froid.
Seront présents son chef direct et son adjoint, ou quelqu'un de la DRH. Comme dans une négociation délicate, l'un des deux va jouer le "bon flic", l'autre le "méchant". Le premier sera plutôt bienveillant : "Oui, je comprends, vous souhaitiez être davantage écouté lors des réunions de cadrage..." Il s'agit de montrer au BARON la considération qu'on a pour lui et de désamorcer une éventuelle agressivité. Le "méchant", lui, mettra clairement l'accent sur les fautes commises. Il lui rappellera fermement qu'il fait partie d'une équipe et qu'il doit y tenir son rôle, rendu encore plus important par son expérience et son statut. "Nous ne pouvons pas accepter que vous refusiez de communiquer des informations vitales. Et il n'est pas admissible que vous compromettiez un chantier de cette nature." Sous un prétexte quelconque, le "méchant" sortira alors pour laisser le chef proposer en tête à tête à son salarié une solution qui le valorise... tout en réglant le problème.
Dans ce cas précis, on a confié au programmeur un projet important, avec la supervision d'une équipe à laquelle il a dû transférer ses connaissances.

3/ LE TIMIDE
II l'avait pourtant méritée sa promotion. Mais voilà qu'il se montre bizarrement passif dans son nouveau poste. Et il se met à multiplier les fautes.
PDG d'une grosse PME du bâtiment, Damien est catastrophé. Il a bombardé son directeur financier, Denis, à la tête d'une nouvelle filiale en province. Mais rien ne marche comme prévu. Depuis sa prise de fonction, son homme de confiance semble se terrer dans son bureau. En réunion, il apparaît bafouillant, indécis. Et, pour couronner le tout, il vient de signer, sans avoir fait le moindre appel d'offres, un contrat avec un transporteur hors de prix.
Pas d'affolement ! "Celui qu'on parachute dans un environnement inconnu traverse une phase nécessaire d'inhibition", dit Nadim El Malki, psychiatre à Marseille. Mais il risque aussi de multiplier les erreurs si l'on n'intervient pas rapidement. "Et si c'est un vrai timide, il peut faire, abandonné à lui-même, un bouc émissaire idéal", assure Sylvie Brunet, DRH chez Gemplus.
La solution ? "Surtout pas de remontrances", prévient Nadim El Malki. En tête à tête, rassurez votre collaborateur sur l'adéquation entre son profil et son poste. "Accompagnez-le ensuite sur le terrain et valorisez publiquement son action", conseille Sylvie Brunet. Pour résoudre le cas de Denis, Damien s'est astreint à se rendre dans la filiale une fois par semaine pendant trois mois. Comprenant qu'il fallait dédramatiser la situation, il a confié à Denis qu'il avait lui-même, dans le passé, traversé une épreuve similaire. Denis est sorti de son cocon.

4/ LE RETARDATAIRE CHRONIQUE
Dans le service, il sème la pagaille par son incapacité à respecter les horaires et les délais. Les remarques et les rappels à l'ordre le laissent de marbre.
Bien sûr, il peut rester jusqu'à minuit. Mais Luc, chef de studio chez un éditeur de jeux vidéo, se vante de vivre sans montre. Le matin, il arrive quand ça lui chante, à 11 heures, voire plus tard, ce qui perturbe sérieusement le fonctionnement du service dont il a la charge. Philippe, son boss, réagit en multipliant les remontrances amicales, puis les rappels à l'ordre. Mais rien n'y fait.
Six mois plus tard, fatigué, il a l'idée d'une mise en scène. Il convoque tout le monde à une réunion de créativité pour le lendemain matin à 9 heures précises. "Luc, évidemment, n'était pas là. Alors, j'ai reporté la réunion au lendemain", explique Philippe. Après trois jours de ce petit jeu, l'agacement contre le chef de studio monte d'un cran. Le quatrième jour, Philippe ouvre la réunion à l'heure dite, sans Luc. Et quand ce dernier arrive enfin dans la salle, il lui lance sèchement : "Luc, ta présence n'est pas utile." La douche froide. Mais si la leçon a été efficace, c'est parce que Philippe a su faire en sorte de ne pas la transformer en humiliation. Conviant aussitôt Luc dans son bureau, il s'est expliqué avec lui et a insisté sur l'importance du rôle qu'il jouait dans la maison pour obtenir de sa part des efforts de ponctualité.

5/ LE FAINEANT MALIN
Il est très bon, très efficace, et réussit sans peine tout ce qu'il entreprend. Mais, dès qu'il en a la possibilité, il lève le pied et ne fiche plus que le strict minimum.
"Au bout de trois mois dans la société, Pascal avait pulvérisé ses objectifs et nous nous sommes dit que nous tenions là une vraie perle", se souvient Pierre B., directeur commercial d'une société de photocopieurs. Il a vite déchanté. Dès la fin de sa période d'essai, Pascal lève le pied. Six mois plus tard, il se met carrément en roue libre, se contentant de tournées de routine chez de bons clients.
Ce type de paresseux intelligent ne commet pas de réelle faute. Pour le recadrer, il faut bien choisir son moment Le coach Alain Orsini préconise de passer à l'action lors du classique entretien de debriefing. Là, le directeur commercial doit, sans agressivité, réactiver les bons vieux outils de contrôle des vendeurs : planning de prospection, prises de rendez-vous, etc. Sans oublier, bien sûr, la révision des objectifs et la carotte financière. "L'intéressé doit comprendre qu'il est désormais observé de près", dit Alain Orsini. Un tel recadrage sera encore plus efficace s'il est assorti d'un suivi mensuel des objectifs.

6/ LE JE-M'EN-FOUTISTE
II fait ses heures, oui, mais il bâcle son boulot, il y a toujours quelque chose qui cloche. Et les remontrances glissent sur son indifférence narquoise.
Bourrés de fautes d'orthographe, les courriers commerciaux qu'il envoie ? Ben oui, et alors ? Alain, cadre administratif dans une PME, n'en a cure. Il en rajoute même devant les collègues à la cantine : "De toute façon, les clients ne savent pas lire !"
Le je-m'en-foutiste est ainsi fait, analyse Evelyne Dentz, consultante chez Humblot-Grant Alexander : "II va offrir en permanence une prestation tout juste passable en s'arrangeant pour ne pas commettre d'impair majeur." Réagir à chaque petit manquement, à chaque tâche mal ficelée ? Difficile, on risque en outre de le braquer et de le conforter dans sa mauvaise volonté. "Les reproches ponctuels ne touchent pas ces personnalités", assure l'ex-chasseur de têtes Hervé Rofrich, PDG de La Boule Bleue, une PME marseillaise. Pour lui, la bonne façon de procéder est d'élever le débat. "Toute entreprise a une charte de qualité, un règlement intérieur ou, plus simplement, une tradition du travail bien fait. Il faut avoir un entretien particulier avec le fautif pour brandir ces valeurs et affirmer qu'elles sont intangibles», assure-t-il. Ainsi, on n'en est plus à discuter sur des points de détail ; on parle des grands principes. Et si le je-m'en-foutiste s'entête à les ignorer, il doit être conscient des risques qu'il encourt (lire ci-dessous "L'éventail des sanctions").
Après ce recadrage, on peut aussi faire jouer la pression amicale de l'entourage. "Dans mon cabinet, un consultant qui ne rend pas ses dossiers à l'heure se fait toujours houspiller gentiment par un de ses pairs", explique Patrick Teboul, directeur d'agence chez Adheris Consulting.

7/ LE FRUSTRÉ
Ce commercial s'est défoncé des années pour sa PME, mais il n'a pas eu le poste de direction espéré. Depuis, il fait preuve de mauvaise volonté.
Dans cette PME de produits du Sud-Ouest, Jacques a travaillé dur pour ouvrir plusieurs marchés à l'étranger. Ce jeune chef de produit export était sans conteste le plus dynamique et le plus compétent de l'équipe commerciale. Dans un environnement plutôt familial, il avait été assez apprécié pour que sa patronne lui promette le titre de directeur commercial. Ce qui lui permettrait d'être mieux reconnu sur le marché, au cas où... Seulement, la société a été rachetée par une autre, plus structurée et disposant d'un solide réseau de distribution. Jacques est de nouveau un commercial parmi les autres. Il le vit mal. Il a levé le pied, ne prospecte plus, peine à réaliser ses objectifs.
Comment le remettre sur les rails ? D'abord, il s'agit de bien cerner la cause du malaise en reconstituant l'histoire à froid avec l'intéressé. Une opération délicate, où il faut faire la part des erreurs ou des éventuelles affabulations du cadre et de ce qui relève de la responsabilité de la direction.
"Dans un tel cas de figure, recommande Nathalie Loux, directrice du cabinet de coaching Franklin Covey France, il faut parvenir à mettre fin à la frustration légitime de ce collaborateur. Dans ce but, on s'efforcera de lui faire une nouvelle proposition, mais en veillant à bien dissocier la responsabilité de l'actuel manager de celle de l'ancien." La promesse n'a pas été tenue, soit, mais n'oublions pas qu'elle a été faite par quelqu'un qui n'est plus dans l'entreprise. "Le manager doit se montrer simple et franc : dire qu'il ne peut pas honorer cet engagement qu'il n'a pas pris", explique Nathalie Loux. Cela aura le mérite de clarifier la situation et de montrer que le manager joue son rôle et assume ses responsabilités. Reste à remotiver la personne frustrée.
Il faudra donc lui fixer un nouvel horizon, et lui montrer que l'actuelle structure peut, elle aussi, lui offrir des perspectives intéressantes, en proposant de réexaminer sa situation à l'occasion du prochain entretien annuel. D'ici là, bien sûr, il devra lui-même démontrer tout ce qu'il est capable de faire... et que, pour le moment, son nouveau manager n'a pas encore vu !

Par Jean-François Paillard - Publié dans Management, janvier 2003

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DU BLAME A LA MISE A PIED, L’EVENTAIL DES SANCTIONS
Si vous appliquez une sanction, veillez à ce qu’elle reste proportionnée à la faute commise !

Si une mise au point n'a pas suffi, voici ce que prévoit la loi :
- Le blâme
Notifiée par courrier simple, cette sanction légère est destinée à marquer le coup après une faute mineure (retards répétés...).
- L'avertissement
Notifié par lettre recommandée avec accusé de réception, motivé de façon précise, il doit être prononcé après l'expiration d'un jour franc suivant la survenance de fautes répétées contrevenant au règlement intérieur : absences non justifiées, non-respect des horaires...
- La mutation disciplinaire
Elle se traduit par un changement d'atelier, d'équipe ou encore d'établissement, en raison de faits considérés comme particulièrement fautifs.
- La rétrogradation
Sanction lourde de conséquences, elle entraîne un déclassement professionnel dans l'emploi, les responsabilités et les fonctions du salarié. Comme pour toute modification du contrat de travail, le salarié peut la refuser.
- La mise à pied disciplinaire
Survenant après des faits gravissimes rendant impossible le maintien du salarié à son poste, elle suspend le contrat de travail, sans le rompre, pour au moins un jour. Elle doit être précédée d'un entretien, où on laissera au salarié la possibilité de s'expliquer.
- La mise à pied conservatoire
Justifiée par une faute rendant impossible le maintien du salarié dans l'entreprise, elle est un préalable au licenciement pour faute grave. Et donc définitive.

Par Joëlle Berenguer, avocate au cabinet Bensoussan

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REAGIR VITE ET DIRE AVEC CLARTE CE QU'IL Y A A DIRE
"Au cours de ma carrière, j'ai eu à gérer des équipes de vente, des pools de consultants, des patrons de business units. Et donc à recadrer plus d'une fois un collaborateur !
La principale leçon que j'en tire, c'est qu'il faut toujours réagir vite et dire clairement ce qu'on a à dire. Parfois, il convient même de réagir instantanément.
C'est ce que j'ai dû faire dernièrement avec un de mes chefs de projet, qui a perdu les pédales au cours d'un comité de pilotage. Il venait d'installer dans une entreprise un nouveau progiciel de gestion de la paie et celui-ci connaissait des ratés. Interpellé là-dessus, il a pris la mouche. Il a mis en cause le client, présent à la réunion, en l'accusant, de manière presque insultante, de ne pas savoir faire fonctionner le système.
Je me suis levé, j'ai prié le client de bien vouloir quitter la pièce un moment, j'ai fermé la porte derrière lui. Puis, les yeux dans les yeux, j'ai expliqué froidement à mon collaborateur qu'il avait franchi la ligne blanche. Désormais, l'alternative qui lui restait était simple : démissionner ou faire amende honorable.
Trois minutes plus tard, il présentait publiquement ses excuses au client.
Une telle réaction ne suffit pourtant pas à régler ce type de dérapage. Si l'on veut éviter qu'il ne se reproduise, il faut traiter le problème à fond, en organisant vite un entretien, dans la foulée de l'incident. Là, plus calmement, on va écouter le collaborateur, pour connaître ses explications et redéfinir éventuellement ses missions. Peut-être a-t-il été mal encadré ou a-t-il manqué de temps ?
Dans ce cas précis, j'ai accompagné ensuite ce consultant chez le client, pour bien lui montrer que je prenais en compte le travail accompli... mais aussi que je ne relâchais pas la pression !

Par Patrick Teboul, directeur d'agence chez Adheris Consulting

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GARE AUX DERAPAGES !

20% des salariés se sont fait déjà admonester devant des collègues
26% des femmes affirment subir un harcèlement moral au travail (13% chez les hommes)
68% des personnes interrogées disent ressentir des troubles psychiques ou physiques liés au travail

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Comment émettre et recevoir une critique ?

On la redoute, on a tort. Une critique aide l'autre à progresser.
A condition d'être bien formulée... et bien comprise.

Peur de juger, de blesser, de perdre l'estime de l'autre : la critique a mauvaise réputation. Alors, on tourne autour du pot et, un beau jour, ça sort tout à trac. Le ton monte, l'échange bloque. Retour à la case départ.

Pourtant, la critique est nécessaire. Sans elle, pas de communication authentique, pas de mise au point sur ce qui ne va pas, donc pas d'évolution.
"Ce qui nous pose problème, ce n'est pas tant la critique elle-même que la façon de la formuler...et de la recevoir, explique Eric Albert, psychiatre et coach en entreprise. Dans notre communication quotidienne, nous oscillons tous entre un comportement passif et un comportement agressif. Nous manquons d'assertivité. Etre assertif, c'est être capable de dire ce que l'on pense et ressent en tenant compte de ce que l'autre pense et ressent. C'est une marque de respect."

Evidemment, au début il faut s'entraîner...

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L'EMETTRE

1/ LA PREPARER
Avant de formuler sa critique, on commence par clarifier ses idées en s'interrogeant sur ce qui ne va pas dans le comportement de l'autre.
Pierre, responsable de projet, se plaint des retards d'Etienne, concepteur-graphiste. Il le lui a déjà fait remarquer. En vain. Patrick doit intervenir. Mais avant, il doit préparer sa critique : Combien de fois et à quelles occasions Etienne a-t-il été en retard ? En quoi ce comportement est-il grave ? Comment vais-je formuler ma critique? Quel est le meilleur moment pour parler à Etienne ?

2/ DECRIRE LES FAITS
Pas de généralités mais des exemples précis. Le but : ne pas se mettre en position d'accusateur mais adopter une attitude ouverte au dialogue.
Asséner "Tu es toujours en retard !" donne d'emblée un ton agressif à la critique. Le risque : réduire son interlocuteur à un comportement type ("Avec toi, c'est toujours la même chose"), qu'il pourrait nier "C'est faux, ce matin, je suis arrivé à l'heure !". Mieux vaut rester factuel : "Etienne, cette semaine, j'ai noté que tu es arrivé avec une demi-heure de retard à nos trois réunions."

3/ PRECISER LES CONSEQUENCES
On explique les conséquences du comportement incriminé et on demande à l'autre s'il est d'accord pour partager le même constat.
"Isabelle a dû repousser un rendez-vous important à cause de toi ! Est-ce que tu te rends compte des conséquences de tes retards pour l'équipe ?" Si la réponse est non, on lui demande pourquoi et on continue de le questionner en reformulant ses réponses pour l'aider à prendre conscience des effets de son comportement.

4/ DEFINIR LA DEMANDE DE CHANGEMENT
On dit clairement ce que l'on attend de l'autre et on lui fixe un objectif de changement comportemental réaliste et accessible.
Là aussi, pas de généralités du genre "II faut que tu changes !", mais des propositions concrètes : "Etienne, nous avons trois réunions importantes chaque semaine. Je te demande donc d'arriver à l'heure à ces trois réunions." Dire "je" plutôt que "tu" facilitera l'échange. "Je trouve que tu ne t'investis pas assez dans ton travail" (c'est ma façon à moi de voir les choses et tu peux penser autrement) sera plus constructif que "Tu ne t'investis pas assez" (accusateur, donc agressif).

5/ FAIRE UNE PROPOSITION D’AIDE
Eventuellement, on peut proposer à l'autre de l'aider à trouver une solution à son comportement dysfonctionnel.
"Tes retards sont dus à un problème d'horaire de train? Si on repoussait nos réunions d'une demi-heure, arriverais-tu à l'heure ?" Attention : une proposition d'aide ne doit pas intervenir trop tôt. Bien sûr, on peut proposer à l'autre un nouveau mode d'organisation, mais le véritable enjeu, ici, est un comportement à changer. Autrement dit, ce n'est pas en repoussant l'heure de la réunion que l'on évitera les retards d'Etienne, surtout si ce dernier a décidé - inconsciemment - de se faire désirer...(sic !)



LA RECEVOIR

Ecouter jusqu’au bout
Pour bien recevoir une critique, il faut commencer par écouter...jusqu’au bout ! On ne coupe pas la parole pour se défendre "Marie t’as dit que je n’était pas là pour recevoir son client ? C’est faux, j’étais au téléphone dans le bureau d’à côté" ou pour se justifier "Si j’ai raté le rdv de mardi, c’est parce que j’ai dû accompagner moi-même mon fils à l’école : la baby-sitter était malade."

Questionner l'émetteur de la critique
Une fois la critique formulée, on questionne son interlocuteur pour lui faire préciser sa pensée "Mes retards empêchent le reste de l’équipe de travailler ? Que veux-tu dire exactement ?" Objetif : pousser l’auteur de la critique dans ses retranchements et lui faire dire exactement ce qu’il pense et ce qu’il ressent.

Reformuler la critique
Pour être certain d’être sur la même longueur d’ondes et de pouvoir continuer à discuter, on reformule ce que l’on vient d’entendre : "Si je t’ai bien compris, tu trouves que je suis trop souvent en retard aux réunions, que cela perturbe le reste de l’équipe et que désormais, tu souhaites me voir arriver à l’heure."

Se positionner
Une fois que l’on a tous les éléments en main, que l’on est sûr d’avoir bien compris ce que l'autre pense et ressent, on peut lui répondre et prendre position. "Je ne pensais pas que je pouvais entraver à ce point le travail des autres. J’en prends note et je vais essayer d’arriver à l’heure aux réunions." Ou encore "Les réunions commencent trop tôt ? Je pense, comme toi, qu’il faudrait les décaler d’une demi-heure. Comme ça, je pourrais prendre le train de 7h32 et être au bureau à 9 heures."

Par Patricia Tirard – Publié dans Psychologies, janvier 2001

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Aidez vos collègues et votre productivité augmentera

La générosité a-t-elle des effets bénéfiques sur l'individu ?
Il semble que oui, du moins au travail.

Selon un article paru dans L’Academy of Management Journal, la productivité augmenterait avec l'entraide.
Francis Rynn, de l'université américaine Columbia, a enquêté auprès de 161 ingénieurs d'une entreprise de télécommunications située près de San Francisco. Répartis en huit équipes, ces ingénieurs traitent individuellement les demandes d'assistance technique qu'ils reçoivent de tout le pays. M. Flynn a demandé à chacun d'entre eux dans quelle mesure ses collègues et lui s'entraidaient - le nombre de fois où ils échangeaient des avis ou se soumettaient des propositions - et, dans chaque cas, lequel avait donné plus que l'autre.

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Sur la base de ces données, il a déterminé la fréquence des échanges et la générosité de chacun. Il a également invité les ingénieurs à fournir une appréciation sur leurs collègues.
En confrontant ses résultats avec les informations de l'entreprise sur la productivité du personnel, il s'est rendu compte que ceux qui sont généreux mais reçoivent peu en échange sont moins productifs que ceux qui reçoivent autant qu'ils donnent.
Dans l'ensemble, les échanges ont tendance à améliorer à la fois la productivité et l'image personnelle dans l'entreprise.

Pourquoi des échanges fréquents ont-ils un effet positif sur la productivité ?
M. Rynn a deux explications : tout d'abord, en découvrant ce qu'ils peuvent s'apporter les uns aux autres, les salariés deviennent plus efficaces dans leurs échanges ; ensuite, ils apprennent à se faire confiance et sont d'autant plus disposés à se rendre service qu'ils savent qu'ils peuvent compter sur une contrepartie. Il est bien évidemment plus agréable de travailler avec des gens serviables !

The Economist, Londres - Publié dans Courrier International, mai 2004

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Etes-vous cyclothymique ?

Quand on est sujet aux sautes d'humeur, comment faire la différence entre cyclothymie et troubles bipolaires (le nouveau terme pour maniaco-dépressif) ?

Les explications du Dr. Nicolas Duchesne, psychiatre à l'hôpital de Montpellier et auteur de «Des hauts et des bas, bien vivre sa cyclothymie» (éd. Odile Jacob, 2006).

Quelle différence faire entre un cyclothymique et un bipolaire?
- La cyclothymie est une forme bénigne des troubles bipolaires. On ne sait pas très bien pourquoi elle se déclenche. On parle de cyclothymie quand alternent, sur plus de deux ans, des périodes de hauts et de bas sans qu'on puisse diagnostiquer ni d'état franchement dépressif ni de comportement excessivement maniaque. Le bipolaire, en phase de dépression, est abattu, triste, incapable d'agir, voit tout en noir. En phase maniaque, il est sous pression, l'esprit en ébullition, en danger d'abus d'alcool, d'achats inconsidérés ou autres excès de conduite. Le cyclothymique, lui, n'a pas de comportement extrême. Et ses phases de hauts et de bas durent moins longtemps que chez le bipolaire.

Bascule-t-on facilement de la cyclothymie vers les troubles bipolaire ?
- Chez les cyclothymiques, on voit souvent un état dépressif à l'entrée de l'hiver et une excitation au printemps. Mais c'est très rare qu'un cyclothymique bascule dans la bipolarité. C'est une question de degré. On est cyclothymique ou bipolaire dès qu'on atteint l'âge adulte. La bipolarité est une vraie maladie psychique, qui se soigne bien mieux aujourd'hui.

Peut-on détecter une cyclothymie chez un enfant ?
- Les troubles de l'humeur sont difficiles à observer chez l'enfant puisque son psychisme est en évolution permanente et que ses émotions ne sont pas toujours régulées correctement. Distinguer la cyclothymie à proprement parler aussi précocement n'est pas aisé. Cela étant, des études récentes prouvent que 20 à 40 % des patients bipolaires adultes ont eu des manifestations initiales dans l'enfance, plus souvent encore à l'adolescence.

Cette affection touche-t-elle davantage les femme que les hommes ?
- On peut dire qu'il y a autant d'hommes que de femmes cyclothymiques. Mais, du fait de leurs cycles hormonaux, les femmes ont des manifestations cyclothymiques plus fréquentes, comme le fameux syndrome prémenstruel que les médecins distinguent dans leur approche de la cyclothymie pure.

Comment la soigne-t-on ?
- Certains patients demandent à être aidés par des anti-dépresseurs dans leurs moments de creux, mais ce n'est pas la meilleure réponse. En revanche, une psychothérapie, ou une thérapie comportementale cognitive, aide le patient à se connaître mieux et à restaurer l'estime de soi. Prendre conscience de sa cyclothymie permet d'être prudent, surtout quand on est en phase d'excitation. Il existe aussi des médicaments régulateurs de l'humeur pour les formes très gênantes, dont le chef de file est le lithium.

Comment se comporter avec un cyclothymique ?
- Il ne faut surtout pas l'agresser ni considérer son comportement excessif comme une attaque personnelle. Comprendre son état comme un dérèglement de l'humeur est encore ce qu'il y a de mieux à faire pour chercher des parades concrètes. Mais c'est parfois difficile à supporter pour les conjoints et c'est pourquoi ceux-ci poussent souvent leur compagne ou leur compagnon à consulter.

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JOUER AVEC LES PERIODES DE HAUTS
Si les périodes d’abattement sont parfois difficiles à supporter et si le cyclothymique a alors tendance à se laisser tirer par les autres, dans les moments d’excitation, il peut mettre à profit ce regain d’énergie et se montrer plus entreprenant. A condition de bien se connaître et de savoir se contrôler.

A LIRE
« Vivre avec des hauts et des bas » par le Dr. Christian Gay et Jean-Alain Génermont (éd. J’ai lu). Une double approche des troubles bipolaires du point de vue du médecin et de celui du patient.
« Troubles bipolaires, obsessions et compulsions » d’Elie Hantouche (éd. Odile Jacob)

Publié dans Elle, mars 2006

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Les certificats de travail CH codifiés

Comment les rédiger sans fard et les lire entre les lignes

Deux guides pratique font la lumière sur les certificats de travail et donnent des conseils pour les écrire de manière claire et transparente. L’un d’eux explique aussi comment les comprendre s’ils sont truffés de codes.

En Suisse, c'est un document extrêmement précieux de la vie professionnelle, c'est même un droit du travailleur que de le recevoir. Pour l'employé, le certificat de travail prend toute son importance lors d'une recherche d'emploi, tant il aidera à ouvrir des portes ou au contraire jettera le doute sur les activités professionnelles pratiquées ou les compétences mises en œuvre. Pour l'employeur potentiel, c'est une source d'information intéressante, une preuve du passé professionnel d'un candidat.
Mais pour le rédacteur du certificat de travail, le chef d'une PME qui ne dispose pas d'un service des ressources humaines (RH) rompu à cet exercice par exemple, c'est souvent un casse-tête et un exercice linguistique peu agréable : Quelles informations doivent y figurer? Quelles formules utiliser? Quelles sont les sanctions si l'on masque la vérité? Et, à l'autre bout de la chaîne, comment lire ce document? Peut-on le faire modifier? Qu'est-ce qu'un bon certificat? Y a-t-il vraiment des codes ? Si oui lesquels ?

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Longtemps entouré d'un voile de mystère, le sujet est de moins en moins tabou. Et deux ouvrages font davantage la lumière sur ces thèmes.

Le premier livre* est né de séminaires animés depuis un an à Lausanne par Jean-Michel Bühler, spécialiste du droit du travail, et Jean Lefébure, consultant en management et en gestion des RH. Des formations d'une journée mises sur pied par la Société des employés de commerce pour répondre aux besoins criants de responsables RH.
Sous forme de manuel, l'ouvrage offre des conseils pour élaborer, rédiger et lire un certificat de travail; il donne de nombreux exemples. En contrepoint, il permet à un employé de savoir si son certificat est bon et quels sont ses droits. "Nous voulons montrer aux responsables RH comment écrire un certificat le plus authentique possible, en respectant les règles et sans torpiller l'employé qui s'en va", explique Jean Lefébure. C'est un exercice difficile puisque le texte doit être le reflet de la réalité professionnelle sans contenir d'éléments inutilement dépréciatifs», ajoute Jean-Michel Bühler.
Les deux auteurs rejettent clairement l'utilisation des codes et plaident pour la transparence. "Franchement, la majorité les chefs d'entreprise ne se lance pas dans ce genre d'exercice, estime Jean Lefébure. La plupart du temps, il faut simplement lire ce qui est écrit sans penser à mille sous-entendus." "N'allez pas chercher midi à 14 heures lorsqu'un certificat est simple et bon", ajoute Jean-Michel Bühler.
Leur message, c'est que le degré de satisfaction de l'employeur envers le collaborateur qui s'en va doit avant tout se transmettre par l'usage plus ou moins prononcé d'adjectifs et de qualificatifs. Car, bien sûr, il y a des formulations plus positives que d'autres. Ainsi, la phrase "Monsieur X nous a toujours donné pleine et entière satisfaction. Nous le recommandons chaleureusement à tout employeur souhaitant s'attacher ses services" est à l'évidence nettement plus favorable qu'un simple "Nous avons été satisfaits du travail de Monsieur T. Nos vœux l'accompagnent." Pour éviter d'exprimer ouvertement une réserve sur un employé, un autre moyen élégant est de pratiquer l'omission pour taire telle ou telle lacune de peu d'importance.

Liste de formules
Le guide pratique** rédigé par Denis Collé, ancien DRH et directeur du cabinet Profil Management à Genève, éclaire également sur le contenu du certificat de travail. Il donne des conseils pour sa rédaction, offre des exemples de certificats plus ou moins bons et s'attache longuement à la lecture des documents, aux formules utilisées et au fameux "langage codé" qui fait débat. Plusieurs pages sont consacrées à l'interprétation des formulations, en français et en allemand. Par exemple, un employeur écrivant que "Monsieur X a mis en œuvre toutes ses capacités" voudrait en fait dire que ses performances étaient faibles. Ou encore: "Monsieur S avait un sens des responsabilités au-dessus de la moyenne" signifierait qu'il "outrepassait ses fonctions".
Pour l'auteur, c'est clair, des formes de codages ou du moins une sorte de langage technique connu et compris des professionnels des RH ont existé et continuent d'être utilisées, un peu moins peut-être parmi les jeunes DRH. "J'entends de plus en plus souvent dire que l'on n'adhère pas à ces codes. D'ailleurs, certaines entreprises commencent à préciser noir sur blanc au bas des certificats qu'elles ne se reconnaissent pas dans ces pratiques", lance Denis Collé. Pour lui, il est important de livrer les clés de ces langages, ne serait-ce que pour "aider les travailleurs possédant d'anciens certificats de travail à les décrypter". Son idée: "Si tout le monde a accès à la grille de lecture, il n'y aura plus de raisons de l'utiliser."

Le certificat intermédiaire
Enfin, Jean-Michel Bühler et Jean Lefébure insistent sur l'importance des certificats intermédiaires, lors de changements de poste au sein de l'entreprise (mutation ou promotion), ou lors d’un départ d’un cadre supérieur. "Avant de partir, à la retraité ou dans un nouveau poste, un haut responsable devrait toujours rédiger des certificats pour les membres de son équipe. Cela évite des ennuis en cas de mésentente de tel ou tel collaborateur avec le nouveau chef", lance Jean Lefébure. Idem lors d'une promotion: untel peut franchir un certain nombre d'étapes dans la hiérarchie avec succès et buter à partir d'un certain seuil. B a donc tout intérêt à posséder des certificats intermédiaires positifs plutôt qu'un seul certificat final moins bon s'il y a un problème.
S'il y a un problème, justement, et qu'il se solde par un licenciement, cela n'a pas à figurer dans un certificat Celui-ci étant une "photographie du travailleur au travail", les raisons du départ (démission, congé) n'ont pas à y figurer - sauf s'il s'agit d'un licenciement économique. Là, tous les auteurs s'accordent à dire qu'il vaut mieux le préciser, ce qui permet de lever toute ambiguïté vis-à-vis d'un fùtur employeur.

* "De l'élaboration à la remise du certificat de travail. Conseils, bases légales et règles utiles", Jean-Michel Bühler et Jean Lefébure, Verlag SKV.2003.
** "Guide pratique du certificat de travail", Denis Collé, Helbing & Lichtenbahn, 2003.

Publié dans Le Temps, septembre 2003

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